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生物醫(yī)療領(lǐng)域的風險投資向來行業(yè)公認的挑戰(zhàn)：投入大，技術(shù)風險高，制約因素多，回報周期長……因此，大多數(shù)行業(yè)創(chuàng)新或者創(chuàng)業(yè)都依托現(xiàn)有的理論技術(shù)進行改良，奉行漸進式創(chuàng)新。

而偏偏，美國有那么一家專注于生物醫(yī)療領(lǐng)域的早期VC，他們說：“有人在做的事情，我們就不做了……我們只做全新的（first-in-category）”。就是這么一家VC，親手打造了數(shù)十家Editas Medicine、Indigo Agriculture、Moderna Therapeutics 這樣的世界級生物創(chuàng)新企業(yè)。

它叫Flagship Pioneering——這家膽大妄為，還做到了行業(yè)巔峰的投資機構(gòu)到底做了什么？想親身體驗？“閱讀原文”有福利！

不確定的挑戰(zhàn)——立足無人之地

1999年，37歲的Noubar Afeyan博士從其過去十多年參與創(chuàng)建的3家公司中功成身退。Afeyan博士開始回顧起過去的成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，嘗試總結(jié)一套成體系的科學創(chuàng)業(yè)方法，同年建立了一家名為NewcoGen（New Company Generator的縮寫），這家公司后來更名為Flagship Venture，再到后面更名為Flagship Pioneering。經(jīng)過了18年的實踐檢驗，F(xiàn)lagship已經(jīng)成為了早期生物VC領(lǐng)域當之無愧的領(lǐng)頭羊，并被哈佛商學院作為典型案例分析。

要說Flagship的最引人注目的，莫過于其“只做首開先河的突破性創(chuàng)新”的宣言上。用一個圖打比方是這樣子的：

這種定位有個很明顯的好處（其實還有很多好處，仔細看的你肯定會想到）：

0競爭，如果做成了的話，成果、產(chǎn)權(quán)、市場什么都是你的

但是其缺點也再明顯不過了：

0基礎(chǔ)，無外部參考，無法依托現(xiàn)有平臺技術(shù)做漸進創(chuàng)新；

所有環(huán)節(jié)都要內(nèi)部摸索，相關(guān)學術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界均不成熟，極少合作、借力或外包；

極高不確定性，風險加倍高，周期加倍長；

作為過于超前的技術(shù)，后續(xù)金主的接受程度存疑。

注意這個“做”字。為什么不說只“投”？因為實際上Flagship絕大多數(shù)項目真的是自己“做”（從頭到尾內(nèi)部孵化）出來的。

確定的過程——系統(tǒng)的探索方法

“為了在極度不確定的新領(lǐng)域取得進展，我們需要極度確定體系化的方法論”，Afeyan博士是這么介紹他的思路的，“就像生命通過嚴密的遺傳法則，逐漸進化出了適應(yīng)各種不確定性環(huán)境的精巧設(shè)計”。

Flagship從來都不吝對外宣傳他們的項目創(chuàng)新孵化模式（The Venture-Creation Process）。簡單來講，這個模式劃分為四個階段：

探索階段——形成假設(shè)

原型——關(guān)鍵點殺手實驗

內(nèi)部公司——商業(yè)展開

分離——獨立運營

乍一聽好像和尋常的創(chuàng)新過程大同小異，但是我們要注意一點，F(xiàn)lagship在前三個階段是親自組隊親自掏錢親自參與的。

第一階段：形成有價值的假設(shè)

探索階段的核心是形成有價值的假設(shè)。Flagship每年都會招募一批頂級名校的生物PhD或MBA作為培訓生，讓他們?nèi)齼蓛山M隊，在合伙人的帶領(lǐng)下大開腦洞地想“可能性”或者說“假設(shè)”。每年有數(shù)百個這樣的“可能性”在Flagship的內(nèi)部產(chǎn)生，然后被拿去其行業(yè)和學術(shù)網(wǎng)絡(luò)中接受挑戰(zhàn)和批評。在這個階段，“可能性”受到最大程度的包容，顧問們被要求盡量不去考量其背后是否技術(shù)可行，重點要考察的是這個東西成了會產(chǎn)生多大的價值。他們問“為什么不能這么做？”，“萬一這個可行，我們能做什么？”。

最初的“可能性”甚少活到最后，但是最終被廣泛認同價值的“可能性”，多半受到開始的各種歪點子啟發(fā)。大約3到6個月后，約莫會有十多個“可能性”從殘酷的挑戰(zhàn)中幸存。

第二階段：原理證明和殺手實驗

此時這些點子將進入Flagship自營的5500平米共享實驗室，面對40人全職科學家團隊的挑戰(zhàn)�？茖W家團隊的目標很簡單：極盡可能暴露其在技術(shù)上或邏輯上的關(guān)鍵缺陷，從而趁早殺死他們。Flagship把這種方法叫做殺手實驗（Killer Experiment）。殺手實驗提法并不新鮮，很多公司、學術(shù)機構(gòu)都聲稱奉行這套邏輯，但是實際做到的微乎其微：學術(shù)界做得不徹底，因為學者需要出成果發(fā)文章；工業(yè)界執(zhí)行不了，因為項目黃了參與員工的飯碗也不保；投資界不愿意做，因為已投項目找到接盤俠退出就是成功。

然而Flagship通過機制的設(shè)計把殺手實驗落到了實處：

對于其基金本身來說，此階段投入的都是自己的錢和人，小幾百萬，早死早超生，還有十幾個候選呢。萬一有致命缺陷的項目進到下一個階段，投資人還是Flagship自己，那虧起來就是大幾千萬了。

對于Flagship的科學家團隊來說，生計與單一項目成敗關(guān)系甚少，他們享受著全職探索行業(yè)前沿的快感，一個思路做不成，還有好幾個別的思路等待他們趕緊嘗試。Flagship甚至故意使用數(shù)字的項目代號，來避免研究人員過度執(zhí)著于某個“可能性”從而掩蓋問題。

三四階段：團隊組建和獨立

通過殺手實驗的“可能性”終于進入了第三階段，F(xiàn)lagship開始為其組建一個相對完整的公司。此時，F(xiàn)lagship會派出一個合伙人作為過渡CEO，開始從外部招兵買馬，組建20-30人的團隊。Flagship基金會正式宣布成為該公司的首輪股權(quán)投資人，投入數(shù)千萬的美元作為股權(quán)投資，并作為創(chuàng)始機構(gòu)控制絕大部分股權(quán)。通常，一個Flagship的項目會在此第三階段，才逐漸被外界知曉。此時的項目，已經(jīng)通過了關(guān)鍵的科學考驗（Prove of concept），進入了有序研發(fā)和商業(yè)展開的階段。

當公司框架穩(wěn)定并且運轉(zhuǎn)順暢后，F(xiàn)lagship終于放心將其從共享資源中切割出去，使其成為一家完全獨立的公司，進入第四階段，開放外部投資。蜂擁而至的是Polaris Partners、Third Rock Ventures這樣的頂級外部投資者，他們迫不及待地向這些公司投入數(shù)以億計的美元。盡管如此，親自參與一到三階段的Flagship，仍然占據(jù)著普通VC無法想象的大比例股份。

“可能性”的勝利

說了這么多，我們來看一下Flagship到今年的戰(zhàn)績。

從2000年至今，F(xiàn)lagship用18年向世界證明了其模式的優(yōu)越性。據(jù)2017年中報導(dǎo)，其四期和五期基金均位列全球同時期生物VC回報率前三。

看一下Flagship孵化的幾個名字：

Indigo Agriculture，全球頂尖的農(nóng)業(yè)微生物公司。

Editas Medicine，基于CRISPR-Cas9基因編輯研發(fā)新療法的公司。

其中最令人津津樂道的莫過于全球首家并且仍是最領(lǐng)先的mRNA藥物研發(fā)公司Moderna Therapeutics。Flagship從頭到尾獨攬該公司所有VC輪融資，并且至今是第一大股東。該公司隨后累計獲得來自阿斯利康、Alexion、默克等10億美元戰(zhàn)略投資。充分展現(xiàn)了Flagship的創(chuàng)新孵化方法論。

還有不計其數(shù)的明星公司不一一贅述。

Flagship 2017年度數(shù)據(jù)是長這樣子的

2起IPOs：Denali Therapeutics (NASDAQ: DNLI) 和 Quanterix (NASDAQ: QTRX)；

40個全新療法在臨床試驗進行中；

1個FDA審批通過：Agios Pharma’s IDHIFA；

旗下公司共獲得$8.35億美元外部股權(quán)融資；

6家公司成功從孵化體系脫離；

2家公司從保密模式轉(zhuǎn)為公開；

成功募集$6.18億美元第六期基金；

結(jié)語——關(guān)于“風險”、“創(chuàng)造力”和“動力”

如果繼續(xù)展開，恐怕還能再聊兩篇文章，這次先點到為止。在文章的最后，小編想和大家探討幾個問題，歡迎大家在留言區(qū)踴躍討論：

作為Flagship風險管理的核心，自營科學家團隊和殺手實驗是否可以推廣到生物科技以外的其他領(lǐng)域？需要符合什么條件？

總有風險過高的“可能性”，創(chuàng)業(yè)者無力承擔，大企業(yè)不愿意投入。Flagship通過什么機制，使得這些“可能性”得以被探索？

參與內(nèi)部孵化的全職人員均是頂級名�；蝾I(lǐng)先企業(yè)中挖來的佼佼者，什么設(shè)計使得他們既拿著穩(wěn)定的工資（以及極少的股份），又持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)者般的探索激情，還不愿跳槽？

1. Luo, Hong, Gary P. Pisano, and Huafeng Yu. "Institutionalized Entrepreneurship: Flagship Pioneering." Harvard Business School Case 718-484, January 2018. (Revised April 2018.)

本文特別感謝哈佛大學的Hong Luo教授在MIT的一次商業(yè)案例分享，有很多觀點是摘自羅教授的分析。

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