并購之王丹納赫，醫(yī)學診斷平臺四大子公司全解讀

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眾所周知，丹納赫集團的子公司都是通過不斷的并購而來的，包括即將介紹的這四家子公司。

那么丹納赫買公司的原則是什么？

丹納赫并不是什么公司都買的，它會在合適的領域挑選具有合適價值的公司來進行并購。

一般具有下面的特點：

• 有長久增長的潛力
• 小的細分領域
• 具有比較高的進入門檻
• 跟現有公司在同一個增強領域或者相近的領域
  
  

而被看中的公司通常具有的特點：

• 在細分領域具有領先地位，有比較強的品牌
• 能夠產生持續(xù)的，可見的利潤
• 高利潤率
• 合適的企業(yè)文化
  
  

當丹納赫集團看中了這家公司，是什么因素能夠影響這家公司收購的價格？

• ROIC (投資資本回報率)
• 是否有通過DBS改進的機會（DBS是丹納赫的管理利器，下文有詳細介紹）
• 盈利的可持續(xù)性
• 有機會跟丹納赫現有公司或平臺形成協同效應
  
  

縱觀丹納赫集團現有的這些子公司，你可以發(fā)現它所買的公司有一些共同的特點：

• 保有量很大的產品所帶來的穩(wěn)定耗材銷售收入：
  也就是大家常見的剃須刀模式，用很便宜的價格把剃須刀柄賣給客戶，然后靠賣剃須刀頭來賺錢。丹納赫集團醫(yī)療診斷平臺的Beckman coulter, Leica Biosystems, Radiometer和Cepheid公司都是這種盈利模式；
• 那些有嚴格法律法規(guī)要求的，必須提供高質量高價值產品的，具有高門檻的公司：
  比如說需要FDA嚴格審批流程才能提供產品的公司。丹納赫集團生命科學平臺的PALL, HACH, IDT, Phenomenex等公司都是這種盈利模式；
• 還有一些是可以通過長期的服務來賺錢的公司：
  那些一旦購買了產品，就需要公司不斷提供服務的公司。丹納赫集團中的VIDEOJET和SCIEX公司都是采用的這種盈利模式。
  
  

在2018年，整個丹納赫集團的營業(yè)收入當中，有70%屬于可重復發(fā)生的銷售（比如說耗材，維修服務等可以重復發(fā)生的營收），只有30%是不可重復發(fā)生的銷售（比如說賣設備）。

這種獨特的業(yè)務模式給丹納赫也帶來了不少的好處。

首先，因為可重復的銷售占比很高，這就降低了營收的波動性。熟悉華爾街的都知道，什么樣的公司最受分析師的歡迎？不斷增長的，每季度的財務數據都預測的很準確的公司最受歡迎。

明白了這一點，你就可以理解丹納赫的股價的增長一直遠遠高于指數的增長這一現象了。

其次，因為重復銷售的占比很高，這就意味著客戶的黏性很高。當今這個世界，是得客戶者得天下，把客戶牢牢的抓在了手里，是核心價值。

第三，一些高門檻的公司的產品利潤較高，這就可以給集團帶來源源不斷的現金流，從而保證丹納赫公司不停的買買買。

并購之王增長的利器：DBS

在2018年的投資者大會上，丹納赫的CEO Tom Joyce在他的PPT上的第一句話就是，今年優(yōu)異的成績是由DBS驅動的。

丹納赫是一個言必稱DBS的公司，以至于一些人認為DBS在丹納赫的地位，就相當于毛澤東思想***理論在中國的地位一樣。

那個這個DBS究竟是什么呢？DBS是“丹納赫業(yè)務系統(tǒng)”（Danaher Business System）的簡稱，這是丹納赫集團從豐田的精益生產管理系統(tǒng)中學習、借鑒并發(fā)展出來的一套丹納赫自己的管理體系。

DBS脫胎于豐田的精益生產系統(tǒng)，但現在的名氣恐怕已經超過了豐田的TPS (TOYOTA Production Systems)，目前似乎唯一能夠跟DBS比肩的管理體系恐怕只有興起于摩托羅拉，興盛于GE的六西格瑪了。

在丹納赫內部，DBS被稱為公司的“圣經”，從上到下，所有業(yè)務，所有的管理活動都需要以DBS為指導原則。

Tom Joyce在投資人大會上是這么評價DBS的作用的：“DBS是我們獨特的競爭優(yōu)勢，我們就是DBS，DSB就是我們的行為準則和奮斗目標”（DBS is our competitive advantage: it’s who we are, and how we dowhat we do）。

DBS到底起到了那些具體作用呢？讓我們來看看丹納赫CEO口中DBS的輝煌“戰(zhàn)績”吧：

• 幫助貝克曼生命科學部門從2015年到2018年利潤提升500個基點；
• 使PALL公司從并購以來，增加了80%的市場能見度，有效的生意機會提升10倍，贏單率提升15%；
• 在新并購的公司推行DBS管理系統(tǒng)，讓新公司更快融入丹納赫集團；
• 通過DBS深入公司每位員工的心，讓員工的敬業(yè)度指數在5年內提升15%，而大批精通DBS的管理人才的涌現，也幫助丹納赫集團實現了高級人才的培養(yǎng)體系，高級人才流失后，有超過85%都可以從內部晉升，而不必從外界挖角其它公司的人才。
  
  

DBS是否真的有這么神奇？我們可以看一下DBS的八大基礎工具:

• 傾聽客戶聲音(VOC)
• 價值流程圖（VSM）
• 標準化工作（SW）
• 業(yè)務流程改善（TPI）
• 改善（KAIZEN）
• 5S
• 問題解決的流程（PSP）
• 可視化日常管理（VM/DM）
  
  

這些工具也許在其它公司或多或少的都在使用，但是為什么在丹納赫就能做的這么風生水起呢？這可能要涉及到一個哲學問題了，是“知易行難”還是“知難行易”呢？

從踐行管理方法論這個角度來看，醫(yī)趨勢絕對是贊成“知易行難”的。就好像談到減肥，誰都知道只要能做到“管住嘴，邁開腿”，肯定能夠達成目標，可是就是有那么多人做不到。

另外一個發(fā)人深省的問題：“為什么懂得了這么多道理，我還是過不好我這一生？”說的也是這個意思，工具都是這些工具，真正用的人才會受益，而只是擺在家里不用的工具，是沒辦法發(fā)揮作用的。

DBS的成功，相信不是這些管理工具的成功，而是從上到下，心口如一，幾十年如一日，堅持踐行的成功。

這也是領導力一萬小時邏輯

醫(yī)療診斷平臺

丹納赫集團旗下的醫(yī)療診斷平臺目前包含四家公司，它們分別是貝克曼庫爾特診斷部（Beckman Coulter Dx）、徠卡病理 (Leica biosystems)、雷度米特（Radiometer）、賽沛 （Cepheid）。

其實在丹納赫診斷的整個并購史上，買進來的公司或者部門可不止這四家，那些被買進來的公司根據業(yè)務的重疊性，已經被并入了上面的這四家公司里面了。

2018年，整個丹納赫醫(yī)療診斷平臺的營業(yè)額為62億美金，利潤率大于25%，在這62億美金當中，有約53億美金的營收為可重復性的銷售收入，只有約9億美金是非重復性的銷售收入。

從地域上來看，平臺營收的38%來自于北美，19%來自于歐洲地區(qū)，37%來自于高增長區(qū)域（含中國），另有6%來自于其它地區(qū)。

跟丹納赫的生命科學平臺一樣，醫(yī)療診斷平臺同樣增長迅速，成績喜人。

在五年前，整個醫(yī)療診斷平臺的營收為44億美金，年增長率約為4%，利潤率約為15%，而五年后的今天，整個平臺營收為62億美金，年增長率約為6%，利潤率大于25%。

對于丹納赫醫(yī)療診斷平臺近年來的成功，負責診斷平臺的丹納赫執(zhí)行副總裁Dan Daniel歸功于以下幾點：

• 創(chuàng)新和DBS的執(zhí)行
• 收購賽沛帶來了雙位數的增長和利潤率的提升
• 雷度米特和徠卡病理不斷引入新產品
• 高增長區(qū)（尤其是中國和印度）的貢獻
  
  

大家可能會注意到，在上一篇中，負責生命科學平臺的執(zhí)行副總裁RainerBlair在總結生命科學為什么增長喜人的時候，同樣提到了中國因素。這也許就是丹納赫集團決定調整組織架構，在中國設立以平臺為主導的業(yè)務模式的原因。

醫(yī)療診斷平臺各四大公司大盤點

在丹納赫的醫(yī)療診斷平臺上，各大子公司是互為補充，互相協作，而又有自己獨特的定位的。

比如說Cepheid公司主攻分子診斷；Leica biosystems公司主攻病理實驗室；Radiometer公司的主要戰(zhàn)場在精準醫(yī)療和POC（Point of Care 便攜產品）領域，而貝克曼庫爾特的優(yōu)勢領域是在醫(yī)院的核心實驗室（檢驗科）。

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貝克曼庫爾特（診斷部）

貝克曼庫爾特公司是由兩家公司合并而來的，貝克曼博士在1935年創(chuàng)辦了貝克曼儀器公司，而庫爾特兄弟在1958年創(chuàng)立了庫爾特電子公司，兩家公司于1997年合并，在2011年被丹納赫集團收購。

貝克曼和庫爾特這兩家公司的創(chuàng)始人都是著名的學者和科學家，貝克曼博士曾經在2005年被業(yè)內著名的雜志《IVD Technology》評選為體外診斷歷史上最重要的十個人之一，而現在大學檢驗教材里面提到的庫爾特原理，就是由庫爾特兄弟提出的。

貝克曼庫爾特公司在IVD(體外診斷)領域可以說是產品線非常全的一家公司，它的產品涵蓋了血球，免疫，生化，流水線，微生物，尿液等實驗室檢測的方方面面。它在全球有超過12000名員工，產品遍布于世界上160多個國家。

貝克曼庫爾特公司也是最早進入中國的IVD領域的外資企業(yè)，早在上世紀九十年代就開始為中國的客戶提供產品和專業(yè)的服務了�，F在貝克曼庫爾特在中國的員工已經超過了1000名，在蘇州設立了試劑工廠和研發(fā)中心，用實際行動，踐行丹納赫集團“In China for China”的發(fā)展策略。

目前貝克曼庫爾特繼羅氏，西門子后正在中國實施直服策略，這會增加銷售的覆蓋率。

貝克曼庫爾特公司（診斷部）2018年全球的營業(yè)額約為50億美金，增長率約為5%。

徠卡病理

Leica biosystems (徠卡病理)創(chuàng)建于1989年，在2006年加入丹納赫集團。

Leica Biosystems 提供解剖病理學實驗室解決方案，為研究人員提供一套完整的產品，能夠滿足他們在病例流程中從試片制作和染色到成像和報告的每一步需求。

徠卡病理，是解剖病理學解決方案和自動化領域的全球領導者。

根據《U.S. News & WorldReport》的報道，全美最大的50家癌癥中心里面，全部都采用了徠卡病理的產品。

徠卡病理全球的營業(yè)收入約為1億美金，年增長率約為5%，利潤率約20%。

從區(qū)域上來看，徠卡病理的營業(yè)額約有一半來自北美，約20%來自歐洲，還有超過15%來自中國。

徠卡病理下屬有四個子部門：

• Tissue Acquisition solutions
• Core Histology
• Advanced Staining
• Pathology Imaging
  
  

雷度米特

雷度米特（Radiometer）最初是由兩名丹麥工程師在1935年創(chuàng)立，公司最開始的產品是那些無線電波的電子測量設備。

在1952年，恰逢歐洲地區(qū)幼兒脊髓灰質炎流行，許多孩子都死于呼吸困難。在兩名醫(yī)生的幫助下，雷度米特發(fā)明了一種可以測量血液PH值的儀器。這款儀器挽救了很多孩子的生命，而雷度米特公司的發(fā)展之路也從此轉向。

今天，雷度米特醫(yī)療公司已經成為了危急癥檢測領域的領導者，在血氣產品的市場占有率達到了40%以上。

公司專注于為危急癥檢測的每一環(huán)節(jié)，提供涵蓋了血氣分析、經皮監(jiān)測及免疫分析的全面解決方案。快速精準的診斷結果協助醫(yī)護人員做出及時有效的判斷，并進一步在重癥監(jiān)護室、急診和手術室等部門改進病患關懷及優(yōu)化患者分流管理。

雷度米特全球的員工超過3000名，產品在超過100個國家和地區(qū)使用，每年使用雷度米特產品所做的測試超過2億次。

自1970年起，丹麥雷度產品開始進入中國市場。2005年，雷度中國分公司正式成立，總部設立在上海，同時在北京和廣州設立辦事處。截止至2011年底，雷度中國在華員工總數已經增加至100多人。

雷度米特全球營業(yè)收入約1億美金，增長率超過5%，利潤率超過25%。

從銷售區(qū)域來看，北美地區(qū)的營業(yè)收入占總營收的約20%，歐洲地區(qū)營業(yè)收入占總營收的40%，其它區(qū)域（含中國）的營收占比約40%。

在這些營業(yè)收入中，有85%是通過銷售耗材所貢獻的，10%是通過銷售設備所貢獻的，另外還有5%是通過服務貢獻的。

賽沛

賽沛（Cepheid）是最晚（2016年加入）加入丹納赫診斷平臺的公司，它創(chuàng)立于1996年，是分子診斷行業(yè)的領導企業(yè)，致力于臨床快速分子診斷產品的研究與生產。

2001年的炭疽恐怖襲擊事件讓Cepheid得到進一步發(fā)展的契機。當時Cepheid的產品Smart Cycler是少數幾種可以快速、準確檢測生物體DNA的儀器。公司因此獲得來自政府部門的大量訂單，從此Cepheid的發(fā)展走上了快車道。

在美國醫(yī)院分子診斷同類型設備的裝機量中，Cepheid占比最高，接近25%，超過Roche、BD和生物梅里埃等業(yè)界巨頭。

在賽沛（Cepheid）加入丹納赫集團后，管理層應用DBS工具對賽沛（Cepheid）進行了一系列的改造，取得了非常好的效果。

2018年賽沛（Cepheid）全球的營業(yè)收入約為10億美金，增長率約為20%，在加入丹納赫集團之前，Cepheid的毛利率為50%左右，凈利還經常為負數，及時發(fā)貨率<80%。

加入丹納赫集團之后，通過DBS的改善，市場能見度增加了3倍，銷售漏斗擴大了2倍，新增加了20%的客戶，同時，做了大量的DBS項目應當供貨問題。

在加入丹納赫的兩年后，Cepheid在營業(yè)收入保持約20%的增長的同時，毛利率提升為60%左右，凈利率增加為20%左右，及時發(fā)貨率提高到了95%。

至此，丹納赫的生命科學平臺和醫(yī)療診斷平臺已經全部介紹完畢，未來這兩個平臺在中國的發(fā)展如何？后續(xù)是否還能延續(xù)高增長的神話，讓我們拭目以待。